Що мотивує і демотивує співробітників

По-перше, визначимося: відсотки з продажів, премії, бонуси і ось це все – це не мотивація. Це винагорода, про яку ви заздалегідь домовилися з співробітником. Деякі керівники так і кажуть:

«Чому я повинен його мотивувати, коли все прописано в його мотивації? »

А тому, що мотивація – це не зарплата. НІХТО не працює тільки за зарплату. Мотивація – це те, що виникає всередині людини. Його внутрішнє бажання щось робити. Бажання це можна плекати, підтримувати. Або вбити.

Історія студента-керівника

Андрій працює в команді над важливим проектом. Новий начальник вирішив щось змінити в системі роботи, в результаті чого звільнилися половина програмістів і прожект-менеджер. «Андрію! – говорить, – у тебе стільки досвіду! Лидируй проект. Так, складно. Так, людей не вистачає. Але ти впораєшся. Це проект стратегічно важливий для компанії».

Андрій відчув прилив сил: по-перше, в нього повірили. По-друге, таких складних завдань перед Андрієм ще не стояло, і йому було дуже цікаво і важливо з цим проектом впоратися кращим чином.

І Андрій з командою все зробили в кращому вигляді. Доводилося і іноді затримуватися на роботі, і ламати голову над оптимізацією процесу, але все вдалося. Андрій дуже пишався собою!

Керівництву результат сподобався: «Андрій, залишайся продактом. Правда, зарплата у тебе буде така ж, як і була. І в найближчий рік ми її точно не підвищимо».

І ось тут мотивація Андрія, яка до цього була на рівні космосу, впала. Йому було цікава амбітне завдання, він горів. Але реакція керівництва вбила всі бажання і далі з таким же ентузіазмом вкладати в цю справу свої сили.

Що насправді мотивує і демотивує співробітників?

На одному з тренінгів ми попросили студентів проаналізувати їх досвід роботи з різними керівниками. Ось до яких висновків вони прийшли.

Що мотивує

Виклик

Амбітні, але досяжні цілі, нові обов’язки, цікаві проекти, що вимагають розвитку і пошуку нових рішень, творчого підходу навіть у технічних завданнях – все, що можна назвати професійним викликом. Чи зможу я впоратися? По плечу мені таке завдання? Кожен співробітник хоче ставати краще і професійніше (якщо не хоче, можливо, це ваша заслуга). Дайте йому таку можливість, дозвольте вирости над собою. Професійний виклик підвищує мотивацію. А відсутність такого перетворює навіть улюблену роботу в рутину, від якої хочеться втекти.

Визнання

Відчуття власної значущості в компанії, визнання заслуг керівником, висловлена вголос подяку, закріплює зворотній зв’язок – якщо у працівника це є, він відчуває, що робить свою роботу не марно. Позбавите його визнання, і з’являться думки: «Одному мені все це потрібно, іншим наплювати». Визнання – це не тільки для того, щоб потішити самолюбство (іноді потрібно і це). Коли працівник отримує визнання, для нього це як зелене світло світлофора: ти йдеш в потрібному напрямку. Продовжуй, будь ласка. Навіть просте «дякую» допомагає відчути себе потрібним, а результати – значущими.

Свобода

В дитинстві кожен хотів вирости, щоб бути вільним: у виборі, прийнятті рішень, управлінні своїм часом, у власних інтересах. Коли, нарешті, ми зросли, ми чекаємо, що до нас будуть ставитися як до дорослих професіоналів (з таким-то резюме! ). Але нерідко на роботі зустрічаються опікають керівники. Вони не дозволять помилятися, контролюють кожен крок і взагалі ставляться як до дітей. Таке положення речей не прийме жоден професіонал. Професіоналізм зростає пропорційно кількості зроблених помилок. Якщо не давати людині свободу, зашити всі його можливі дії регламентами, а все, що в них не вкладається – контролем від керівника, – не буде свободи, зростання. Не буде і мотивації.

Більше того, свобода – це довіра від керівника. А довіра, в свою чергу, – це уміння керівника делегувати, організовувати процеси. Якщо немає у співробітника свободи дій у рамках своєї посади – значить, керівник некомпетентний. А хто так хоче працювати? Буде мотивація?

Авторитет керівника

Аня влаштовується на роботу у велику компанію:

«Я йду не в компанію, я йду до конкретного керівника. Я стільки можу навчитися у нього! »

З сильним лідером сам стаєш сильнішим. Сильний керівник вірить у людей, розвиває, ставить амбітні цілі перед командою. І всі разом їх досягають. Такий керівник користується авторитетом. А ще керівник послідовний, з зрозумілими вимогами, вміє давати зворотний зв’язок вчасно і грамотно. Вміє мотивувати. Керівник вимогливий, але справедливий. Авторитет керівника завжди базується на його управлінських компетенцій. І чим вище авторитет в очах співробітників, тим більше вони хочуть досягати відмінних результатів.

Колеги

Талановиті колеги дійсно можуть надихати на подвиги. Коли працюєш в команді професіоналів, теж хочеш відповідати. Причому тут головне не «команда зірок», а «зоряна команда», коли колеги підсилюють один одного, досягають вершин, прагнучи єдиним цілям. Хочете надихати співробітників – зробіть так, щоб у вас була сильна, професійна команда.

Що демотивує

Управлінська некомпетентність керівника

Тут можна перерахувати багато прикладів поведінки керівника, від яких у співробітників опускаються руки:

• суб’єктивна оцінка, немає критеріїв оцінки роботи співробітників
• постійна зворотний зв’язок, що коректує без закріплює зворотного зв’язку
• керівник ставить завдання, не оцінюючи їх обсягу
• небажання керівника розібратися в ситуації, суб’єктивний підхід
• тотальний контроль

Керівник може бути кращим спеціалістом у своїй галузі, але при цьому – найжахливішим управлінцем. Якщо є завдання підвищити мотивацію співробітників, починати завжди потрібно з себе: що я як керівник зробив, щоб мотивація була низькою? Що як керівник я можу зробити, щоб підвищити мотивацію співробітників? Підвищуючи власні управлінські компетенції, ви працюєте і над мотивацією співробітників: це побічний ефект від підвищення управлінського професіоналізму.

Несправедливість

Це один з найсильніших демотиваторів! Якщо керівник несправедливий до співробітнику, мотивації робити що-то у співробітника ніколи не буде. Навпаки, може з’явитися саботаж. Досить часто керівники здаються несправедливими не тому, що дійсно такими є. А тому що не помітили, не врахували.

Михайло в компанії вважається «важкою артилерією»: якщо в якомусь регіоні проблеми з продажами, регіон віддають Мишку, щоб він виправив ситуацію. З року в рік Міша з завданням справляється. І там, де продажі були на дні, вони піднімаються, іноді до самих високих в компанії. На новорічному корпоративі, як зазвичай, вручали нагороди видатним менеджерам: тим, у кого результати були стабільно високими протягом усього року. А Міші не вручили. Міша витягнув три регіону, але про нього забули. Йому так і сказали потім: «Міш, не зі зла, просто забули». А Міша настільки образився на керівника, на цю кричущу несправедливість, що написав заяву і пішов з компанії. А за ним і менеджери в регіонах, які він вів.

Керівник не чує

Коли керівник говорить-каже-говорить, вказує, що і як робити, багато контролює, але співробітникам не дає і слова сказати, це демотивує. Кожна людина хоче бути перш за все людиною, а не функцією, не роботом, якому можна віддавати накази. Співробітники на місцях часто бачать, як можна зробити краще, дешевше, швидше. Але цікавить чи це керівника, якщо йому краще знати, як треба робити?

Що відбувається, коли співробітник ділиться ідеями? Якщо ці ідеї допрацьовуються і впроваджуються – це відмінно. А ось якщо керівник критикує кожну думку, а на наступний день видає цю ж думку за свою, для співробітника це виглядає як присвоювання керівником чужих ідей. Це теж не окрилює. Співробітник бачить, що керівник інших людей не цінує, а всі заслуги привласнює собі.

Прозорі критерії оцінки

Кожен співробітник хоче знати, наскільки добре чи погано він справляється із завданням. Всі хочуть отримувати об’єктивну зворотний зв’язок. Але від деяких керівників її дуже важко досягти. І тоді співробітник не розуміє: добре чи погано він працює? Той видає результат, на який розраховує компанія?

А буває ще гірше. Співробітник працює, все всіх влаштовує, але через якийсь час виявляється, що все, що він робив, не подобалося керівнику. Або вчора подобалося, а сьогодні – все не те. Щоб не наступала демотивація, співробітник повинен заздалегідь знати, за якими критеріями буде оцінюватися якість його роботи. Якщо таких критеріїв немає, мотивація скоро закінчиться.

Невідомість

Це те, в чому всі ми опинилися на початку 2020 року. Компанії не знали, що з ними буде, чи виживуть вони, чи вистачить грошей на елементарні операційні витрати. Співробітники поняття не мали, чи буде у них завтра робота. Але це – кризова ситуація. Далеко не всі вміють працювати в кризу.

А от коли курс змінюється з місяця в місяць, коли співробітники не розуміють цілей, не знають, куди йде компанія і до яких цілей потрібно буде прагнути завтра, це вимотує. Невідомість – це стрес. У стані стресу ми мобілізуємо наші ресурси, намагаємося все робити по максимуму, щоб як можна швидше ця невідомість закінчилася. Але якщо вона не закінчується, дуже швидко знижується мотивація, а потім і зовсім може наступити вигоряння.

Подвійні стандарти

Можуть проявлятися по-різному. Наприклад, одному співробітнику можна спізнюватися, іншому не можна. Керівник може порушувати дрес-код, а співробітник немає. Одному співробітнику прощаються навіть великі помилки, а до іншого суворі вимоги і догану навіть за маленькі недоліки.

Бачачи подвійні стандарти, співробітники втрачають довіру до керівника. Що обов’язково тягне демотивацію до роботи.

Буллінг з боку керівника

Буллінг – це емоційна цькування, агресивний пресинг з боку керівника. Емоційно нестійкі лідери іноді так роблять – вибирають собі жертву і зривають на ній всі негативні емоції. Щось десь сталось – винен буде саме цей співробітник. Причому йому самому незрозуміло, за що, чому керівник так себе веде. Та й керівник навряд чи зможе це пояснити. Демотивація тут настає не тільки у жертви буллінга, але і в інших працівників, які стали свідками цього тиску.

Порушення балансу роботи та особистого життя

Спочатку співробітник живе роботою. У нього купа ідей, колеги перетворюються в кращих друзів, а кожен день на роботі – свято. Цікаві задачі, складні проекти, і на життя зовсім немає часу. Спочатку це буде влаштовувати такий рівень емоційної залученості просто не дозволить думати про щось інше. Але поступово, з досвідом роботи або з віком, така ситуація починає напружувати. Хочеться вже чогось більшого. Сім’ї час приділяти, з друзями спілкуватися. Просто почитати книгу. Співробітники часто самі себе заганяють в цю ситуацію, і керівнику треба бути дуже уважним, щоб вчасно відстежити порушення цього балансу і допомогти співробітникові розставити пріоритети. Можливо, з нього доведеться зняти якусь навантаження. Але якщо цього не зробити, у співробітника неминуче настане емоційне вигорання.